Quand tu sors du sous-marin

Tu as bien grandi, et je suis étonné que tu aies encore des cheveux, pour ton âge. Je ne sais pas où tu en es, mais je sais que tu as pris un petit coup de vieux. On va se tutoyer, on se connaît depuis longtemps. Je voudrais te partager un truc qui pourra t’arriver. Car moi, ça m’est arrivé. Cela restera une expérience marquante, qui ne se termine pas bien, et qui mérite que tu lises cet article jusqu’au bout.

Un jour, tu arrives au bout de ce que tu sais faire correctement, pour ton domaine de compétences. La vie et les années de travail font que, un jour, tu es même devenu Directeur Général avec un D et un G en majuscule. Tu es peut-être devenu CTO, directrice de la recherche, Head of Engineering ou n’importe quel titre qui te donne accès à une place en 1re, et une carte de crédit pour t’acheter toi-même ta place pour une conférence. Bref, tu es quelqu’un qui pèse dans l’entreprise.

Selon le principe de Peter, « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence », avec pour corollaire que « avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité ».

Cher Ami, je te l’annonce : tu n’es pas capable d’assumer pour l’instant cette responsabilité.

Mais Peter and co. ont peut-être aussi oublié une composante importante, que je vais appeler le principe du sous-marin et de la courgette, et que je souhaite te partager.

Il s’avère que dans une entreprise en général, et dans l’informatique en particulier, je crois qu’il y a une relation forte entre le travail et le plaisir de travailler. Demande à une personne passionnée ou à un développeur lambda : une majorité aime coder. Taper du code. Le plaisir de voir passer un test en vert. La sastisfaction de trouver un bug sournois, ou de terminer un hack un peu crado, mais bon, ça compile donc ça devrait aller. Vous voyez où je veux vous amener : le plaisir de faire son travail, la satisfaction et l’envie de l’exercer.

Or toi lecteur, tu auras tendance à t’élever dans l’entreprise et la hiérarchie, jusqu’à rencontrer des tâches que tu n’aimes pas faire, pour lesquelles tu ne tires aucune satisfaction. Que ce soit personnel ou non, tu seras amené à devoir gérer un jour des activités, pour lesquelles tu ne rencontres plus du tout la même dose de satisfaction et de plaisir, qu’avant.

Voix de Quentin Adam : Et ça, cher ami, c’est le début des soucis. 

Ta prise de fonction, ces galons que tu portes fièrement sur la poitrine, te voilà le capitaine du sous-marin « la Courgette« , embarqué avec ton équipage, pour plusieurs mois sans revenir sur terre. Tu penses que tu dois savoir tout, être capable de tout faire, et que les personnes avec toi seront là pour t’aider, t’assister, mais qu’à la fin, tu seras seul devant ce plat de courgette, pour décider du sort de tes marins.

Quel con tu fais quand même, mais bon, c’est plus excitant que la bande-annonce de 50 nuances de management, le film où le gars se fait mal à remplir des tableaux Excel, oui je sais tu l’as vu aussi.

Alors tu t’es retrouvé dans un sous-marin, tu étais le capitaine, et parce que tu étais le capitaine, il fallait que tu gères un tas d’activités différentes.

C’est dingue tout ce que tu étais capable de faire :

• suivi client et anticipation de leurs besoins
• factures et clôture du mois
• gestion des feuilles de temps de la trentaine de collaborateurs
• rédaction des offres commerciales
• gestion des team-leads
• développer et coder sur des projets en mode pompier pour aider
• installer un environnement ou un outil
• faire de la veille techno, rédiger des articles, enregistrer des vidéos
• faire de la prospection commerciale, envoi de cold email sur linkedin
• préparer et tenir les entretiens annuels
• recruter des collaborateurs
• assister aux soutenances des alternants (que tu auras encadré en partie)
• mettre à jour les bonnes pratiques, l’état de l’art sur le wiki interne
• aller visiter les clients, déjeuner avec eux, identifier leurs besoins, faire de la politique
• intervenir dans une équipe pour aider le team-lead
• faire un audit pour un client, préparation, rédaction et animation
• mettre à jour le cashflow, le budget, anticiper la tréso
• former les juniors, les alternants et les suivre
• préparer et donner une formation sur un framework
• animer des ateliers techniques et faire des présentations à l’équipe
• gérer les ressources sur un projet, faire des rotations
• préparer la présence aux salons professionnels

Et donc, ça c’est pas bien terminé, c’est ça ?

Premier principe : plus tu t’élèveras dans la hiérarchie, moins tu seras amené à faire ce que tu aimes faire. Mais tu es le capitaine, tu es dans un sous-marin et tu vas devoir te débrouiller tout seul.

La charge cognitive influence votre capacité à résoudre des problèmes. Il s’avère que c’est un concept identifié en 1988 par John Sweller comme étant « le montant total de l’effort mental utilisé dans votre mémoire de travail » (référence)

Considerable evidence indicates that domain specific knowledge in the form of schemas is the primary factor distinguishing experts from novices in problem-solving skill. Evidence that conventional problem-solving activity is not effective in schema acquisition is also accumulating. It is suggested that a major reason for the ineffectiveness of problem solving as a learning device, is that the cognitive processes required by the two activities overlap insufficiently, and that conventional problem solving in the form of means-ends analysis requires a relatively large amount of cognitive processing capacity which is consequently unavailable for schema acquisition. A computational model and experimental evidence provide support for this contention. Theoretical and practical implications are discussed.

Et en Français (je sens que ton Anglais est fatigué, te bile pas)

De nombreux éléments indiquent que les connaissances spécifiques à un domaine sous forme de schémas sont les principales factrices qui distinguent les experts des novices en matière de résolution de problèmes. Les preuves que l’activité conventionnelle de résolution de problèmes n’est pas efficace dans l’acquisition de schémas s’accumulent également. Il est suggéré qu’une des raisons principales de l’inefficacité de la résolution de problèmes en tant qu’outil d’apprentissage est que les processus cognitifs requis par les deux activités ne se chevauchent pas suffisamment et que la résolution de problèmes conventionnelle sous forme d’analyse des moyens et des fins requiert une capacité de traitement cognitif, relativement importante qui n’est donc pas disponible pour l’acquisition de schémas. Un modèle de calcul et des preuves expérimentales viennent étayer cette affirmation. Les implications théoriques et pratiques sont discutées.

Alors ce n’est pas une citation pour s’excuser d’avoir foiré, mais une explication. Il s’avère que lorsque ton cerveau est concentré à résoudre des problèmes, il n’est pas disponible pour acquérir de nouveaux schémas de résolution. Et que donc, tu vas stagner. Enfin, c’est ce que j’ai vécu. Capitaine dans ma boîte de sardines, et pas le temps de faire autre chose que de gérer le quotidien.

Tu n’es donc plus tellement compétent. Tu fais des trucs que tu n’aimes pas spécialement. Tu résous des tonnes de problèmes, et cela accapare l’ensemble de ton temps de cerveau. Tu fais mal ton travail et en plus, tu n’as pas le temps d’acquérir de nouvelles compétences pour résoudre ces problèmes…

Mais comment cela va-t-il se terminer ? Suspens insoutenable…

Va-t-il coincer cette macro dans la cellule E69 qui lui fait un clin d’œil coquin ? 

Qu’aurait-il fallu faire ? Il aurait fallu diminuer la charge mentale/cognitive. C’est très bien expliqué dans le livre « Team Topologies » de M.Skelton et M.Pais, si tu veux un livre utile à lire. Ils font cette observation et se focalisent sur les équipes. Une équipe ne peut gérer qu’une certaine quantité de charge mentale.

Ils identifient 3 types de charges, et je vais m’en servir pour vous parler de la Courgette dans quelques instants.

Il y a la charge cognitive intrinsèque, la charge cognitive externe, et la charge cognitive pertinente (ou se rapportant à).

La charge intrinsèque pour un développeur, ce sont par exemple les efforts qu’il doit mettre en œuvre pour développer. Un développeur Java débutant va avoir besoin de beaucoup plus d’énergie qu’un expert avec 20 ans de Java derrière lui. L’expérience et la formation influencent directement cette charge. On peut réduire la charge en la divisant en de plus petites activités (ce que l’on fait fréquemment dans l’Agilité). On peut réduire cette charge en déléguant des tâches. Ou aussi en se formant et en travaillant en binôme pour apprendre.

Mais certaines tâches ne peuvent pas être divisées, vous allez les subir. Par exemple, les nuisances dans votre environnement de travail ne peuvent pas être supprimées. Une mauvaise interprétation d’un message sur Slack ne peut pas être évitée, si vous n’avez pas le contexte. Vous allez péter un câble à tort ou à raison, croyez-moi.

La charge cognitive externe est plus liée à l’environnement dans lequel vous allez inter-agir. C’est par exemple le bruit dans un open-space, qui perturbe votre travail. C’est ce formulaire pour le service des Achats qu’il faut remplir, et que vous ne pouvez pas éditer, car Word n’est pas installé sur votre Mac. C’est aussi votre fils qui décide de faire de la cuisine, et qui inonde la cuisine alors que vous êtes dans une vidéo-conférence très importante. C’est tout un ensemble de charges externes sur lesquelles vous ne pouvez pas forcément agir dans l’immédiat. C’est peut-être aussi la procédure longue pour retrouver les heures des collaborateurs, et suivre l’avancement de chacun… Et c’est aussi le context switching, que tout développeur comprend. Si je viens pleurer, car le chat est tombé dans la baignoire, alors que tu étais dans un call important, je te force à changer de contexte. Tu me suis ?

Enfin la charge cognitive pertinente (germane cognitive load dans le livre page 40) c’est toutes les tâches compliquées et nécessitant réellement votre concentration pour être effectuées correctement. Dans cette catégorie, je dirai que c’est le cœur de ton métier. Pour un Directeur Général, ce sera la stratégie, l’anticipation, la planification. Ce ne sera très certainement pas la réaction face aux événements, sans préparer la suite.

(Si ce sujet vous intéresse, vous pouvez aussi lire « Day 3 : Managning Cognitive Load for Team Learning » de Jo Pearce.)

Pour que votre travail soit efficace, l’organisation doit réduire la charge intrinsèque en vous permettant de vous former et/ou en vous proposant de vous remplacer. Par exemple en suivant des formations de développement Java, ou en apprenant la comptabilité analytique ou le B.A.BA de la gestion commerciale. Formation, travail avec d’autres experts, amélioration des logiciels que vous utilisez, et surtout, je pense, travail en binôme pour progresser. Pour les développeurs, ce serait le pair-programming, la revue de code. Pour les DG, je n’en sais rien, mais je n’ai pas trouvé.

La charge cognitive externe est souvent liée à des tâches répétitives, sans valeur ajoutée, et qui devraient être automatisées. C’est souvent des petites tâches que vous devez faire, parce que personne d’autre ne le fait. Commencez par lister ces tâches, vous verrez que la liste va vite se remplir. C’est aussi votre environnement de travail. Pas de bol, si vous êtes dans un sous-marin, il va falloir s’armer de patience ou trouver une stratégie pour travailler sans devoir gérer le fait qu’un chat, à un moment donné, s’est retrouvé dans la baignoire…

Et enfin, vous devez garder de l’énergie pour les tâches et la charge cognitive pertinente, qui est la vraie raison de votre présence à votre poste. Vous êtes le capitaine de ce bateau pour vérifier les heures des employés ? Ou pour aider les autres matelots ? Pour quelles raisons avez-vous cette courgette dans la main, et que comptez-vous en faire ?

Alors je vais te dire, certes, tu as encore des cheveux, mais tu as une sale tronche. Pour un Capitaine, tu n’as pas l’air d’être dans ton assiette.

L’histoire se termine mal, car tu démissionneras de ton poste de Capitaine. Et pourtant elle va bien se terminer, sinon tu ne serais pas là, à en parler.

Premier enseignement de cette croisière : il faut se rendre compte et établir une liste complète de tes activités. Que fais-tu au quotidien ? Quels sont ensuite les domaines et peux-tu regrouper chaque tâche par famille ? Ensuite, poses-toi la question de ce que tu aimes faire, et ce que tu n’aimes pas faire.

Pour cela, il faut déjà se rendre compte que tu gères trop de tâches, sachant que la notion de « trop » est subjective. Mais quand elle t’empêche de dormir, et que tu pètes un câble, c’est que « non, ça ne va pas bien« .

Deuxième action, et pour moi, c’est quelqu’un de l’extérieur qui est intervenu : il faut démissionner. Stop. On ne peut pas résoudre tous les problèmes de la Terre. L’humain est capable de gérer un volume de tâches, il n’est pas capable de gérer 23 tâches différentes (la liste ci-dessus). Et au final, tu fais tout « un peu près » et rien parfaitement. Il faut que cela s’arrête, car il n’y aura pas d’améliorations. Ou il sera trop tard (et tu auras même pensé à te jeter dans une baignoire, pour te noyer comme ce con de chat).

Mon souci, c’est que sur certaines tâches, je me débrouillais bien. On appelle cela des petites victoires. Pour ma part, j’ai rédigé et gagné un contrat important en octobre, tout en essayant d’intervenir sur un projet en mode pompier. J’avais l’impression d’avoir aidé une équipe et j’avais oublié que quelques mois auparavant, j’avais dit à la Team Lead de se débrouiller… Mémoire sélective… Mais quel con.

J’étais irascible, je prenais mal toutes les remarques. Les gens voulaient entrer dans mon sous-marin pour m’aider, et je voyais cela comme une agression. Merde, c’est moi le capitaine ! et bam ! coup de courgette sur leur tête.

Évidemment cela ne s’est pas amélioré. Évidemment j’ai commencé à y penser la nuit, le matin, et à ne plus réagir calmement quand ce con de chat retourne pour la 3e fois dans la baignoire. Et évidemment, je n’ai pas été le plus correct ou le plus conciliable quand ce c… ce client voulait 150% de ma présence pour le rassurer. Évidemment que tout cela a pété à un moment, et encore, on était dans un sous-marin donc les gens n’ont pas trop fait attention. Ah et aussi on a dû gérer l’annulation de Devoxx 2020 en parallèle, mais à la limite, là, nous étions trois pour le faire, ce qui n’est pas pareil.

Ce qui m’a aidé, c’est qu’un jour, un ami est venu me voir et m’a dit : écoute, là, stop. Tu n’es pas toi-même. Tu réagis comme un ado, et tu fais n’importe quoi. Et à un moment, il faut que cela s’arrête. Nous étions d’accord que j’essayais de faire du mieux que je pouvais, mais qu’il y avait beaucoup, beaucoup trop de choses à gérer. Et qu’une partie ne m’intéressait pas. Et qu’enfin, une partie de ce que je faisais était du niveau d’un pseudo-DG junior. Une personne non-expérimentée, qui n’arrivait pas à progresser, et qui n’arrivait pas à faire son travail. C’était l’ombre de moi-même…

Alors j’ai démissionné.

Cela pour laisser la place à d’autres personnes dans ce sous-marin. Il était temps que d’autres se partagent les tâches et se ré-organisent rapidement. Cela a eu l’effet d’un électro-choc, mais donne déjà des signes prometteurs sur la suite, et sur notre capacité à réagir. Sincérement, c’était la meilleure décision, pour profiter des talents et voir qu’en fait, on n’a pas besoin d’un Capitaine.

Si tu es décideur et que tu vois que l’un de tes collaborateurs n’y arrive pas, réfléchis à ce que tu viens de lire. Si tu as l’impression d’être ce capitaine, tu n’as pas à être le meilleur. Le confinement de ces derniers mois a très certainement amplifié les charges cognitives externes, et pour ma part, cela a accéléré et précipité la fin de ma mission. Mais je n’y étais pas, je ne vais pas trouver d’excuses.

Ce que j’ai compris, c’est qu’il faut comprendre les limites de ce que l’on est capable de faire, de ce que l’on a envie de faire et écouter son entourage lorsque la situation vous échappe.

Pourquoi je vous parle de Courgette ? C’était le mot débile que je disais aux gens de prononcer lorsque je parlais trop en réunion. Cela faisait rire et permettait de me faire taire lorsqu’en pensant bien faire, j’étais en train de monopoliser la conversation.

Cela devait être le signal sympathique pour me dire de la fermer.
Personne ne m’avait dit Courgette depuis que je travaille.

Sauf celui qui,

un soir,

m’a demandé de démissionner.

Il avait raison.

Sinon j’aurai terminé au fond de cette baignoire avec ce con de chat.

[Epilogue]

Je quitte Lunatech le 19 février 2021. Je tiens sincèrement à remercier Nicolas Leroux et toutes les personnes chez Lunatech. J’espère que ce témoignage permettra à d’autres de ne pas aller jusqu’au bout, et de sortir la tête de l’eau plus tôt.

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